Canh bạc của Luca de Meo, CEO tập đoàn Kering

Ông Luca de Meo, CEO đương nhiệm của tập đoàn Kering. Ảnh: Instagram @luca.de.meo_

Một loạt biến động trong làng thời trang cao cấp tuần qua diễn ra tại tập đoàn Kering. Hai thương hiệu Saint Laurent và McQueen đều tuyên bố thay thế giám đốc sáng tạo, với Anthony Vaccarello rời Saint Laurent sau một chục năm huy hoàng còn Seán McGirr mới chỉ trải qua ba năm ngắn ngủi tại McQueen. Bên cạnh đó, còn có tin đồn rằng Pierpaolo Piccioli sẽ rời Balenciaga sau chỉ một năm tại vị.

Như vậy, liên tiếp nhiều thương hiệu thời trang cao cấp trực thuộc tập đoàn Kering đã thay đổi nhân sự kể từ khi ông Luca de Meo được mời về làm CEO vào tháng 9/2025: Gucci, Valentino, Balenciaga, Brioni, Saint Laurent và McQueen. Chuyện gì đang diễn ra?

CEO Luca de Meo không muốn phụ thuộc quá nhiều vào các giám đốc sáng tạo

Thời trang cao cấp thường đặt tầm quan trọng hàng đầu vào vai trò của giám đốc sáng tạo. Bởi các nhà thiết kế luôn có gu thẩm mỹ và phong cách riêng, nên họ đóng vai trò tối quan trọng trong việc định hình bản sắc của một thương hiệu. Tuy nhiên, phụ thuộc vào tài năng cá nhân này lại có thể trở thành vấn đề trong quá trình chuyển giao nhân sự, ví dụ khi một giám đốc sáng tạo qua đời, nghỉ hưu, nghỉ việc v.v.

CEO Luca de Meo muốn thay đổi mô hình này.

Trong một cuộc phỏng vấn vào tháng 10 năm 2025, ông từng giải thích rằng các bộ sưu tập ra mắt ở các tuần lễ thời trang chỉ đóng một phần nhỏ trong doanh thu hàng năm của một nhà mốt, mặc dù tầm ảnh hưởng của chúng đối với hình ảnh thương hiệu lại có thể lớn hơn nhiều.

“Trong thế giới của chúng tôi, giám đốc sáng tạo chính là người ghi bàn,” ông nói. “Nhưng đây không phải là môn thể thao cá nhân.”

Nói một cách dễ hiểu, ông Luca De Meo cho rằng Kering đã quá phụ thuộc vào các nhà thiết kế trong việc định hướng cho các thương hiệu. Triết lý của ông là vẽ ra một khuôn khổ kinh doanh rõ ràng, nơi các giám đốc sáng tạo theo sát mục tiêu kinh doanh. Theo ông, một bộ sưu tập thời trang trên sàn diễn như chi phí quảng cáo (marketing), còn những khâu khác – như quảng cáo, merchandise, định giá, và triển khai mô hình bán lẻ – mới là yếu tố quyết định liệu truyền thông từ sàn diễn có chuyển hóa thành doanh thu hay không.

Có thể thấy từ lập luận của ông Luca De Meo, sự sáng tạo không phải là kém quan trọng, nhưng giám đốc sáng tạo không nên là người duy nhất chịu trách nhiệm với các kết quả thương mại. Điều này cũng đồng nghĩa với việc không nên kỳ vọng một nhà thiết kế có thể giải quyết mọi vấn đề mà thương hiệu đang đối mặt. Doanh số yếu kém có thể xuất phát từ danh mục sản phẩm thiếu rõ ràng, định giá không phù hợp, hệ thống phân phối kém hiệu quả, hoặc sự không tương thích giữa hình ảnh thương hiệu và khách hàng mục tiêu.

Mục tiêu cuối cùng của ông Luca de Meo là chuyển dịch từ sự phụ thuộc vào cá nhân nhà thiết kế sang xây dựng một hệ thống, nơi các đội ngũ sáng tạo và kinh doanh cùng hỗ trợ nhau. Để rồi khi nếu giám đốc sáng tạo có thay đổi thì nó cũng không làm biến dạng bản sắc của thương hiệu.

Một ví dụ điển hình là Gucci. Thương hiệu này đã thay đổi phong cách thẩm mỹ một cách triệt để mỗi khi vào tay một giám đốc sáng tạo mới, khiến cho bản sắc thương hiệu bị đứt gãy trong mỗi lần chuyển giao. Hoặc Balenciaga. Từ khi về tay Demna, Balenciaga hiện đại mang chất streetwear hầm hố, quá xa vời một nhà mốt haute couture kín đáo của những ngày đầu. Do đó, mặc dù Pierpaolo Piccioli được giới mộ điệu khen là hiểu rõ phong cách của nhà sáng lập, tin đồn cho rằng các sản phẩm Balenciaga của ông không thể tiếp cận nhóm khách hàng mê streetwear mà Demna đã nhiều năm xây dựng.

Balenciaga của Pierpaolo Piccioli bị đánh giá là xa vời với nhóm khách hàng Gen Z đang shop ở thương hiệu Ý hiện đại lẢnh: ImaxTree

Brioni, Burberry là những ví dụ cho tầm nhìn của CEO Luca de Meo

Cả hai thương hiệu Brioni và Burberry là những minh chứng cho thấy giám đốc sáng tạo không cần phải là người đứng mũi chịu sào cho sự thành bại về mặt thương mại.

Giám đốc sáng tạo hiện tại của Burberry là Daniel Lee, thiên tài đã từng giúp Bottega Veneta trở thành thương hiệu tạo ra những xu hướng. Thời gian đầu khi về với nhà mốt Anh, Daniel Lee ra mắt những bộ sưu tập cực kỳ gây sốc, phá vỡ các mã code di sản thương hiệu. Công thức sáng tạo từng rất hiệu quả tại Bottega Veneta lại thất bại khi áp dụng cho Burberry.

Cuối cùng, sau những cuộc trò chuyện và điều chỉnh với tân CEO Joshua Schulman, Daniel Lee đã giảm bớt sở thích cá nhân. Ông Joshua Schulman cũng cho biết rằng mình gắn kết các bộ phận kinh doanh, chăm sóc khách hàng trực tiếp với đội ngũ thiết kế để giúp các tài năng sáng tạo hiểu rõ hơn về yếu tố thương mại. Thành quả là một Burberry đã lội ngược dòng trong những quý qua.

>>> TÌM HIỂU: BURBERRY THAY ĐỔI CEO, HƯỚNG ĐẾN SỰ ỔN ĐỊNH

Burberry trở lại với sự tăng trưởng sau khi Daniel Lee điều chỉnh tầm nhìn và cá tính thiết kế của mình. . Ảnh: Burberry

Một thương hiệu khác, Brioni, cũng đã giảm sự phụ thuộc vào giám đốc sáng tạo. Từ tháng 12/2025, khi giám đốc sáng tạo Norbert Stumpfl chia tay thương hiệu Ý, Brioni vẫn không có ý định bổ nhiệm người thay thế, ngược lại yêu cầu đội ngũ thiết kế nội bộ ra mắt những bộ sưu tập tập trung vào nền tảng cốt lõi của thương hiệu Ý. Phương thức này chú trọng vào tay nghề thủ công, thay vì dựa dẫm vào một nhà thiết kế ngôi sao.

Rủi ro: Tìm đúng người và dành cho họ đủ thời gian

Chiến lược CEO Luca De Meo vạch ra cho tập đoàn Kering có logic thương mại rõ ràng, nhưng bản thân nó cũng tiềm ẩn những rủi ro riêng.

Điều đầu tiên là tìm kiếm những giám đốc sáng tạo có sự hiểu biết về kinh doanh. Họ phải có gu thẩm mỹ đủ đặc sắc nhưng vẫn chịu theo sát di sản và bản sắc thương hiệu, đồng thời hiểu rõ yếu tố thương mại để phát triển các sản phẩm làm hài lòng khách hàng nhằm kích cầu mua sắm.

Không phải giám đốc sáng tạo nào cũng có thể đáp ứng yêu cầu này. Một nhà thiết kế có thể rất giỏi trong việc tạo ra các sàn diễn thu hút sự chú ý, nhưng gặp khó khăn xây dựng sản phẩm có tính thương mại cao và nhất quán qua từng mùa. Một người khác có thể thấu hiểu di sản của thương hiệu, nhưng lại gặp khó khăn trong việc làm cho di sản đó trở nên gần gũi, phù hợp với khách hàng trẻ tuổi.

Rủi ro thứ hai nằm ở tốc độ thay đổi. Ngành thời trang cao cấp đòi hỏi khoảng thời gian chuẩn bị dài hơi, khi các bộ sưu tập cần thời gian thiết kế trước khi giới thiệu trên sàn diễn, rồi cần thêm 6 tháng nữa mới đến tay người tiêu dùng. Một giám đốc sáng tạo mới có thể cần đến vài mùa thời trang để định hình hướng đi và xây dựng các dòng sản phẩm mang dấu ấn riêng, dễ nhận diện. Việc thay đổi giám đốc sáng tạo quá thường xuyên có thể làm gián đoạn quá trình này, khiến khán giả khó mà trung thành với một thương hiệu.

Cuối cùng, cần phân biệt giữa việc đặt ra các kỳ vọng thương mại và việc hạn chế sự tự do sáng tạo của các nhà thiết kế. Nếu các mục tiêu tài chính chi phối mọi quyết định, các giám đốc sáng tạo có thể trở nên thận trọng hơn, ưu tiên những sản phẩm quen thuộc thay vì những ý tưởng có khả năng tạo sự khác biệt cho thương hiệu so với các đối thủ cạnh tranh.

Do đó, nhiệm vụ khó nhất cho CEO Luca de Meo là không biến sự sáng tạo thành một quy trình hoàn toàn bị chi phối bởi các con số doanh số.

Với kinh nghiệm đã vực dậy nhiều thương hiệu xe hơi hạng sang như Fiat hay Renault, ông Luca de Meo được tin tưởng sẽ tạo ra kỳ tích tương tự tại tập đoàn Kering. Đến thời điểm hiện tại, các báo cáo tài chính vẫn chưa thể nói lên điều gì khi sự thay đổi giám đốc sáng tạo còn quá mới mẻ. LIệu ông có thể vực dậy tập đoàn Kering như ông đã làm ở các công ty trước? Cả giới mộ điệu lẫn các nhà đầu tư đều đang theo dõi.